Drie voorbeelden van scrum projecten
Scrum in de zorg,
marketing en het onderwijs
In dit artikel bespreken we drie voorbeelden van scrum projecten. Oorspronkelijk komt deze manier van werken uit de IT, maar het is ook heel goed toe te passen in dienstverlenende organisaties.
In dit artikel geven we je drie voorbeelden:
In een ziekenhuis waar we aan de slag gingen is een elektronisch patiëntendossier geïmplementeerd (EPD). Na een tijdje bleek dat hier niet altijd even goed in gewerkt werd. Dit kwam soms doordat het systeem de werkzaamheden niet goed faciliteert, maar ook omdat het systeem niet goed gebruikt wordt. Door hier op een scrum werkwijze mee aan de slag te gaan, wilden we op korte termijn verbeteringen in het werken met het EPD doorvoeren.
In het scrum team hadden wij als scrum master een faciliterende rol. De product owner was per sprint verschillend, maar dit was altijd iemand van de medische staf van de betreffende afdeling waar we op dat moment aan het werk waren. De rest van het (development) team bestond uit verpleegkundigen van de afdeling, functioneel beheer en een EPD-specialist.
Elke keer gingen we in een sprint lang aan de slag op een bepaalde afdeling om hier het werken met het EPD te verbeteren. Zo gingen we bijvoorbeeld langs bij de chirurgie, de spoedeisende hulp en de KNO. Een sprint duurde twee weken, waarvan we elke week twee dagen fulltime aan de slag gingen. Zo hadden we in totaal acht dagen.
Op de eerste dag inventariseerden we de wensen en knelpunten. Dit deden we aan de hand van een DBC-analyse, gesprekken en door het proces te doorlopen. Vervolgens maakte we een backlog waarop we deze informatie vastlegden. Vervolgens bepaalden we met welke dingen we aan de slag gingen. Elke dag aan het begin en aan het eind deden we een stand-up en na 4 weken leverden we het resultaat op.
Dit leverde op korte termijn veel verbeteringen op. Dit waren niet alleen maar technische aanpassingen. Vaak miste er kennis om op een goede manier gebruik te maken van het systeem. Dan was een stukje opleiding al voldoende. Maar ook eenduidige afspraken over het proces en het gebruik van het EPD zorgde voor veel verbetering.
Ik vind het toffe aan lean dat de mens centraal staat en dat het optimaliseren van processen vooral gaat om het meest waardevolle in het bedrijf – de mensen – hun toegevoegde waarde te laten vergroten.
Rosa Schaefers
Organisatieadviseur bij Bewegin
Zeer praktische tailor-made training vol goede voorbeelden, doordenkers en benodigde inhoud die werd verzorgd door de enthousiaste trainers Roos & Floor! Ons team is klaar voor de volgende stap.
Dries Beljon
Co-founder bij Lean Lawyers
Op een ROC stonden ze elk jaar weer voor een uitdaging: een goed rooster maken voor alle betrokkenen. Dit is niet alleen een rooster voor de leerlingen, maar ook voor de betrokken docenten. Daarnaast moet er rekening gehouden worden met faciliteiten zoals IT-benodigdheden, praktijkruimten en andere facilitaire zaken. En dat voor 50 verschillende onderwijsteams.
Niet alleen moet er voor elk onderwijsteam apart een kloppend rooster komen, ook moet het met elkaar passen. Zo geven bijvoorbeeld sommige docenten les voor verschillende teams en willen verschillende teams gebruikmaken van dezelfde ruimten. Afgelopen jaren liep dit proces niet goed. Tijd om te gaan scrummen!
Bij het maken van een rooster zijn in eerste instantie drie mensen betrokken:
Je zou dit kunnen zien als een scrum team waarbij wij als scrum master het proces faciliteerden. De onderwijsplanner is de product owner en de onderwijsplanner en de functioneel beheerder maken onderdeel uit van het development team.
Voordat we als scrumteam bij elkaar komen, is het van belang dat er een rooster is ingevuld in de roosterapplicatie. Dit betekent dat de teamleider helder moet hebben wanneer welke vakken gegeven worden. Maar ook op hoeveel klassen hij rekent en hoeveel docenten hij tot zijn beschikking heeft.
De onderwijsplanner maakt aan de hand van deze gegevens een rooster, die ze vervolgens in de roosterapplicatie zet. De functioneel beheerder draait vervolgens een ‘batch’. Hieruit komen ‘knelpunten’ in het rooster naar voren.
Dit zijn bijvoorbeeld:
Elke keer dat we bijeenkomen bespreken we de knelpunten. We noteren wie welke actie moet ondernemen om het knelpunt op te lossen. Vervolgens spreken we gezamenlijk af per wanneer de acties afgerond zijn. De functioneel beheerder kan dan een nieuwe batch draaien. De knelpunten bespreken we in een volgende sessie. Dit doen we net zo lang tot alle knelpunten zijn opgelost en er een goed rooster ligt. Voor de meeste onderwijsteams waren 2 à 3 sessies genoeg om tot een goed rooster te komen.
Het resultaat was dat we vaak na 2 á 3 sessies een kwalitatief goed rooster hadden. Eerder duurde dit maanden. Dit kwam voornamelijk doordat iedereen precies wist wat hij of zij moest doen en voor wanneer. Dit hielden we bij op een to do/doing/done bord, zodat iedereen ook wist wat de anderen deden. Op deze manier liepen we geen vertraging op en konden we snel schakelen.
In onze training leggen we je uit wat het scrum framework is, welke rollen er zijn en hoe je begint met een eerste scrum project
(Agile) scrum training
Op de marketingafdeling werden verschillende werkzaamheden erg ad hoc opgepakt. Er liepen veel verschillende werkzaamheden door elkaar, maar niemand wist precies van elkaar waar ze mee bezig waren. Werkzaamheden werden opgepakt zonder samen te bepalen wat prioriteit had. Daarnaast was er behoefte om werkzaamheden uit te voeren die in lijn waren met de overkoepelende strategie.
Het marketingteam, bestaande uit 6 man, stond onder aanvoering van de marketing manager. Door de nieuwe werkwijze werd de manager aangewezen als product owner. De verschillende medewerkers vormden samen het development team. Om hen in de nieuwe werkwijze op weg te helpen faciliteerden wij het proces als scrum master.
We begonnen met het bepalen van de strategisch doelen. Wat wilde het marketingteam dit jaar bereiken? Afgesproken werd dat alles wat ze deden, ergens moest bijdragen aan deze doelen. Door werkzaamheden te labelen, konden we zien of we niet alleen maar aan dezelfde doelen werkten.
Elke twee weken begon er een nieuwe sprint. Voorafgaand bespraken we wat er opgepakt ging worden. Werkzaamheden bestonden uit standaard werkzaamheden (blog content, social media) en projecten. Gezamenlijk werd bepaald wat prioriteit had en opgepakt werd, maar ook wat daarvoor nodig was. Alles werkzaamheden die gedurende de sprint naar boven kwamen werden op de backlog gezet en bij de volgende sprint planning besproken. Ook maakten we afspraken over bepaalde uitzonderingen die wel gedurende een sprint naast de afgesproken werkzaamheden mochten worden opgepakt.
Het resultaat was dat er veel meer lijn en structuur zat in werkzaamheden die werden opgepakt. Er was een duidelijk plan en iedereen wist wat zijn rol daarin was. Ook was het hogere doel veel duidelijker. Iedereen weet nu wat hij/zij kan doen om bij te dragen aan het behalen van die doelstelling.
Check onze trainingsagenda voor alle trainingen die binnenkort starten!
TIM WOODS is het acroniem van de acht verspillingen die we kennen in het lean gedachtegoed. Spoor TIM WOODS op en verbeter processen door de verspillingen te elimineren!
Door lean en agile toe te passen word je een wendbare en efficiënte organisatie. Hierdoor kom je als organisatie veel sneller tot nieuwe ontwikkelingen en wordt innoveren steeds makkelijker. De combinatie van beide levert dus veel innovatievoordelen op!
Kanban is een tool om werk visueel te maken waardoor de flow inzichtelijk wordt. Hierdoor zie je direct waar acties nodig zijn óf waar het werk zich ophoopt. Een simpele, maar krachtige techniek om te gebruiken in processen.