Fouten maken mag (niet)?
Fouten?
Leer er van!
Van fouten maken leer je. Simpel, maar heel erg waar. Hoe komt het dan dat we in veel organisaties het maken van fouten zo ontmoedigen en in sommige gevallen zelfs keihard afstraffen? Willen we dan niet dat onze medewerkers zich ontwikkelen, fouten worden gedeeld en vooral dat hier lering uit wordt getrokken?
In deze blog lees je:
Ik hoorde het recent nog in een gesprek met een manager van een financieel dienstverlener: “Het idee van fouten maken en daarvan leren spreekt ons erg aan”. Het wachten was op de maar, die al snel volgde. “Maar ze hebben bij ons grote gevolgen, dus eigenlijk kan het gewoon niet. Als het dan toch gebeurd, dan liever als er niet rechtsreeks klanten bij betrokken zijn.”
Dit hoor ik vaker. Want of je nu in de zorg, (financiële) dienstverlening of onderwijs werkt, managers hebben liever niet dat klanten last hebben van fouten. En in elke branche is elke fout cruciaal, met name als er klanten of patiënten bij betrokken zijn.
Het maken ervan wordt dus ook zeker niet gestimuleerd, vaker worden ze zelfs afgestraft, met een angstcultuur als het gaat om het maken van fouten tot gevolg. Maar hoe willen we dan dat onze medewerkers beter worden en de organisatie zich ontwikkeld? ‘Je hebt nu een uurtje om fouten te maken, maar straks als de klant of patiënt komt dan kan het echt niet?’ Dat gaat natuurlijk niet werken.
Binnen Toyota, van waaruit de lean filosofie is ontstaan, wordt het maken van fouten juist gezien als een mogelijkheid om het nog beter te doen. Het wordt dan ook gestimuleerd om fouten die je maakt of ontdekt aan te dragen, waarna er gezamenlijk de tijd wordt genomen om uit te zoeken hoe de fout in de toekomst kan worden voorkomen. Ongeacht wie de fout maakt. In plaats van fouten af te straffen, worden medewerkers beloond voor het aanbrengen en bespreken hiervan.
“You must learn from the mistakes of others. You can’t possibly live long enough to make them all yourself.”
-Sam Levenson-
Maar hoe kun je er nou voor zorgen dat er een cultuur ontstaat waarin je je mag vergissen? Waar medewerkers én managers een fout zien als een kans om te verbeteren? Ik denk dat dit begint bij het goede voorbeeld geven. Bij managers die zelf nooit een fout maken (of dat nooit toegeven), zal er eerder een angstcultuur ontstaan waarbij niemand iets fout wil doen. Maar als de manager de eerste is die fouten toegeeft of dit bespreekbaar maakt, zullen ook medewerkers zelf dit ook sneller doen.
Dit klinkt natuurlijk makkelijker dan dat het daadwerkelijk is. Ik maakte pas kennis met een organisatie waar ze dit op een originele manier hebben opgepakt. Ze organiseren hier ‘Fuck Up’ bijeenkomsten. Bij deze bijeenkomsten wordt het delen van blunders en fouten gestimuleerd. Het idee hierachter is dat het hardop uitspreken ervan zorgt voor minder schaamte, en je leert ook nog eens van anderen. Een leuke manier om fouten om te zetten in mogelijkheden voor verbetering.
In de orange belt training leer je verspillingen herkennen en geven we je handvatten om deze op te lossen. Vragen? Neem contact met ons op voor meer informatie. Ook als je een voorstel voor een in-company training wilt ontvangen.
Een goede projectmanager leidt meestal grote projecten waar meerdere subprojecten onder vallen. Een leuke en uitdagende rol! Wat is er nodig om deze rol goed uit te voeren?
Makigami is een vorm van waardestroomanalyse, specifiek ontworpen om inzicht te geven in de stroom van werk en informatie. Je brengt het huidige proces in kaart en analyseert waar knelpunten zitten.
Een visgraatdiagram, ook bekend als Ishikawa, klinkt misschien als een exotisch Japans gerecht. Maar net als alle andere (soms gekke) lean termen, is het een handige tool om tot een oorzaakanalyse te komen.